Twee waterschappen, één financiële administratie. Verandermanagement helpt mensen bij nieuwe processen en systemen

Vanaf 1 januari 2016 verzorgt een nieuwe afdeling Financiële Administratie met één integraal ERP-systeem van AllSolutions de financiële administratie voor het Hoogheemraadschap Schieland en de Krimpenerwaard (HHSK, Rotterdam) en het Hoogheemraadschap Rijnland (HHRijnland, Leiden). Met deze harmonisatie en integratie van processen en systemen realiseren beide waterschappen een efficiencyslag: met minder middelen kunnen ze meer doen met een hogere effectiviteit. De impact op de dagelijkse werkzaamheden is groot. Hoe krijg je je medewerkers mee in dit veranderproces? Ruth Rentmeester, senior beleidsadviseur Planning & Control bij HHSK en Eduard Windhorst, teamleider Organisatie Ondersteuning bij HH Rijnland, delen hun ervaringen met verandermanagement.

De twee waterschappen zijn goede buren. Hun werkgebieden grenzen aan elkaar en ze werken regelmatig met elkaar samen, bijvoorbeeld via opleidingen op de Rijnland Aquademie.  Het gezamenlijke ERP-traject van de waterschappen bestond uit drie sporen:

  • Het aanbesteden en bouwen van het systeem.
  • Het neerzetten van een nieuwe gemeenschappelijke financiële administratieve organisatie, locatie Rotterdam, 12 medewerkers.
  • Het realiseren van een cultuurverandering in beide organisaties (verandermanagement).

Het gekozen ERP-systeem van AllSolutions is inmiddels omgedoopt tot Prosa, wat heel toepasselijk staat voor 'Processen samen. De waterschappen werken met de modules projectadministratie, financiële administratie, urenregistratie, capaciteitsplanning, relatiebeheer en inkoop- en contractmanagement (Purchase to Pay). In totaal zijn er circa 300 gebruikers bij HHSK en 900 bij HH Rijnland.

Lessen uit het verleden

Het inzetten van verandermanagement was een bewuste keuze. Rentmeester: "Bij een vorige implementatie van een bedrijfssysteem in 2009 hadden we te weinig aandacht besteed aan de impact van nieuwe werkprocessen op de medewerkers. Wijze les; vandaar dat we verandermanagement hadden benoemd als derde spoor van de transitie."


Commitment management en leidinggevenden

In de zomer van 2015 werd de stuurgroep samengesteld, waarin ook de directie van de twee waterschappen en de directie van AllSolutions participeerden. "Het is commitment van de top, het management en leidinggevenden is erg belangrijk bij veranderingen", geeft Windhorst aan. "Vandaar dat we de verandersessies zijn gestart met alle leidinggevenden. De sessies vonden van september tot en met november 2015 plaats." In het projectteam was ook Communicatie vertegenwoordigd. Absoluut noodzakelijk volgens Windhorst: "Je moet goed nadenken over boodschap, toon, tijdstip en media. Vandaar dat we gewerkt hebben met een gezamenlijk communicatieplan voor beide waterschappen." In projectteam zaten ook bedrijfskundigen van de waterschappen: zij hebben geholpen met het beschrijven van de veranderingen.


Geharmoniseerd procesmodel

De basis voor de integratie en de samenwerking is het geharmoniseerde procesmodel. Rentmeester: "Met een werkgroep van specialisten uit beide waterschappen hebben we de veranderingen van de deelprocessen beschreven. Deze processen dienden vervolgens weer als leidraad voor het beschrijven van de veranderingen voor mensen. Dit is het systeem en dit verandert er in het proces voor jou. We zijn vanaf de start samen opgetrokken. Heel leerzaam, want je krijgt een kijkje in de keuken van een collega waterschap. Bovendien houd je elkaar scherp."


Impact bepalen

"Elk proces verschilt in de hoeveelheid mensen die het betreft en de impact die het heeft op de organisatie", vult Windhorst aan. "Dit moet je van tevoren goed in kaart hebben gebracht. Het proces ‘uren schrijven’ kent iedereen, dus dat moet je breed aanpakken en communiceren. We hebben in de zomer van 2015 bijvoorbeeld gebruik gemaakt van de guerrillatactiek: willekeurig door het gebouw heen hebben we prikkelende posters opgehangen. Grote kop, zoals prestatieverklaring? Hiermee wilden we alvast awareness kweken voor de veranderingen. En geruststellen: dit komt eraan, maar we nemen je mee in de nieuwe werkwijze."


Opleidingsmaand

De informatiesessies, verandersessies en opleidingen voor het gros van de medewerkers startten in december 2015. Windhorst: "Een maand voordat we live gingen op 1 januari 2016. Dit moet je niet te lang van tevoren doen, want anders blijft het niet hangen. De opleidingen verzorgden we ook samen. Medewerkers konden hun training in Leiden of Rotterdam volgen."

De eerste informatiebron voor de medewerkers is de digitale handleiding van Prosa. Tweede bron zijn de verandermedewerkers. "Per proces hebben we verandermedewerkers benoemd", legt Rentmeester uit: "Zij vertelden de medewerkers wat er veranderde in hun werk: hoe gaan we het nu doen? Derde bron zijn de key-users: zij weten nog meer van de systemen. Laatste interne bron is de functioneel beheerder: hij krijgt de lastige vragen en als we er niet uitkomen, dan is de leverancier er altijd nog voor raad en daad. De leverancier was trouwens sparringpartner en vraagbaak voor ons, ook bij de opleidingen."


Road Tours

De waterschappen organiseerden ook Road Tours rondom een werkproces. Windhorst: "Managementassistentes en secretaresses hadden vragen over de factuurverwerking. Wij hebben bedacht dat de financiële administratie langs moest gaan met een Road Tour. Dan kun je aan de direct betrokken vragen stellen. Waar loop je tegenaan? Hoe kunnen we je helpen? Een goede manier om het systeem en proces uit te leggen. Die Road Tours gaan we verder ook houden voor onder meer managers en afdelingshoofden. Ik denk dat je zo een beter beeld krijgt van de problemen en alles op een praktische manier, dicht bij de mensen kunt oplossen."


Hobbels

Een cultuurverandering bereik je niet van de ene op de andere dag. Wat waren de grootste hobbels? Windhorst: "Ik chargeer, maar wij hadden toch wel een cultuur van afschuiven naar beneden, naar een ander", vertelt Windhorst. 'Ons nieuwe systeem Prosa is dwingender: je moet zelf verantwoordelijkheid nemen en acties in gang zetten en zaken oplossen. Dat nieuwe regime was wennen voor mensen." Ook de impact van de urenregistratie was groter dan Windhorst vooraf had ingeschat: "Met instructiefilmpje kom je er niet."


Blijven leren

Prosa is nu ongeveer zes maanden live. Windhorst: "De meeste gebruikers zien de voordelen, maar vooral voor buitendienstmedewerkers is het wennen. Sommige taken die voorheen bij de Financiële Administratie lagen, zijn nu bij de medewerkers neergelegd, zoals de contacten met de Belastingdienst, contracten en btw. Een ander nieuw proces is het koppelen van bestellingen aan contracten, zodat je per contract de uitnutting kunt monitoren." De Road Tours gaan door en trainingen worden herhaald. Rentmeester: "Mensen kennen de systemen beter, het gaat nu om details en finetuning. Ook worden nieuwe processen afgerond, zoals onlangs budgetoverzichten en maandafsluiting. We oefenen met managementrapportages. Ik zeg dit bewust zo, omdat het een groot systeem is en we nog niet alles kunnen vinden. Er kan heel veel. Wat ik wel gemerkt hebt, is dat mensen ook nog niet aan de nieuwe look-and-feel gewend zijn. Ze keuren weekstaten nog niet goed, omdat er nog geen inzicht is, zeggen ze. Dat inzicht is er wel, maar de rapportage ziet er anders uit. Dit vraagt uitleg van onze kant. Dan moet je mensen wel bij de hand nemen." Windhorst vult aan: "Het Prikbord, is ook zoiets. Het kan reuze handig zijn voor projectgroepen, maar het vraagt wel een mindshift om je vertrouwde e-mail los te laten."


Aanhaken andere waterschappen

Tot de trends die de Unie van Waterschappen signaleert*, behoren samenwerking, fusies, integratie, efficiënter en doelmatiger werken. De nieuwe Financiële Administratie fungeert nu als service center voor twee klanten: HH Rijnland en HHSK. "In principe kunnen andere waterschappen hier ook op aanhaken", stelt Windhorst. "Andere waterschappen hebben al interesse getoond en we hebben al een bezoekje gehad. Als de processen eenmaal geharmoniseerd zijn, kan de Financiële Administratie ook werken voor aan ander waterschap. Gescheiden boekhoudingen en identieke werkzaamheden: dat is de essentie."


Lessons learned

"Veel mensen zijn geneigd alles te spiegelen aan de oude werkwijze", stelt Windhorst. "Dat is hardnekkiger dan we dachten. Verder heb je mensen die van nature openstaan voor verandering en mensen die weerstand hebben. Het varieert van 'Dit hadden we tien jaar geleden al moeten doen' tot 'Vroeger was alles beter.' Dat is de realiteit van verandermanagement en hoe snel je ook wilt, veranderen kost tijd. Neem dus niet je eigen tempo als maatstaf. Je moet je openstellen voor mensen die niet veranderingsgezind zijn. Een nieuw systeem heeft impact op de mens; weerstand, mokken, het hoort erbij en daar moet je mee aan de slag gaan, dat moet je begeleiden. Voor mij is bij procesverandering de rol van de key-users erg belangrijk."


Benadruk positieve kant

Voor Rentmeester is dit een tip voor verandermanagers: "Blijf de positieve kant benadrukken. Jongens, daar gaan we naartoe. Dit kunnen we nu al allemaal en draag uit dat deze verandering goed is. Laat de mooie rapportages zien, het overzicht dat je hebt. Breng de dashboards live voor het management tot leven, maak live een rapportage. Laat aan het bureau van iemand zien hoe je je eigen startpagina voorziet van persoonlijke informatiebronnen. En: het is goed om je successen te vieren." Wat hebben Rentmeester en Windhorst van elkaar geleerd door zo intensief samen op te trekken? Eduard: "Dat het ook anders kan. We pakken zo de voordelen van beide waterschappen; dat is pure winst."


Gepubliceerd op 24 november 2016 12:54

Deel deze informatie per e-mail

Doorsturen



Andere interessante artikelen